中小企業の経営指標―SP経営―SP経営の教科書

中小企業経営の決定版ＳＰ経営とは、この講座は音声講座です。毎日移動時に聞き流すだけで、ＳＰ経営の考え方が自然と身に付きます。今回はそんなＳＰ経営についてのご紹介です。

税理士は税法をその判断基準に置いています。弁護士は六法です。判断基準が明確なので、解釈で見解は分かれますが、答えは明確です。それでは、経営者の判断指標は何でしょうか？あなたは何を基準に経営支援を行っていますか？これをじっくり考えてみませんか？

事業体医療の仕組みの構築について
企業が患う5大疾病とは
分散症候群という疾病の正体は（有病率50％）
安売り症候群という疾病の正体は（有病率50％）
財務無策症候群という疾病の正体は（有病率70％）
前のめり症候群という疾病の正体は（有病率40％）
お人好し症候群という疾病の正体は（有病率60％）

事業体医療の仕組みの構築について

SP経営では、経営の判断基準を「SP（Simple＆Profitable）経営」と定義しました。また、この定義から外れている状態を、事業体としての疾病状態と定義します。なぜなら、指針無き経営は迷走するからです。

人間には病気を確認する健康診断と、病気を治療する医療の仕組みがあります。一方、会社に同様の仕組みはありません。病気になっても気づかず、治療をすることもできません。そもそも会社の患う病と言う概念すらありません。

企業の病と治療法について、多くの経営者に広く問いかけると同時に、事業体に対しても、健康診断と病気を予防・治療する事業体医療の仕組みを構築したいと考えています。

企業が患う5大疾病とは

「分散症候群」
「安売り症候群」
「財務無策症候群」
「前のめり症候群」
「お人好し症候群」

分散症候群という疾病の正体は（有病率50％）

長時間労働や生産性・収益性の低さの主たる原因です。経営体（そもそもその中）の諸々はすべて、時間の経過とともに複雑な方向に、また増える方向に動きます。世の中のベクトルは複雑化・増加であって、単純化・減少ではありません。従って、自然に物が増え、書類が増え、手続きが複雑になり、高コストになります。品揃えが増え、在庫が増え、総花的になります。人は仕事が増え多忙になります。それ故、強く意識しない限り、時間が経過するごとに会社はややこしくなります。長時間労働や生産性・収益性の低さの主たる原因の一つはこれが原因だと思っています。

複雑化・増加のベクトルに巻き込まれ、対応できていないゆえに生産性・収益性の低さを招いている状況の経営体を「分散症候群」と呼びます。分散症候群の経営体には、以下のような症状が生まれます。

社内の動きが遅く（悪く）なる
オペレーションのミスが多くなる
経営コストが割高になる
商品、サービスが総花的で特徴がない
頑張っているのに儲からない
新しい商品、サービスを創造できない

分散症候群の原因

商品の品揃えやサービスの幅を持たないと売れないとの思い込みが原因です。企業は何もないところから始まります。このステージでは品揃えの強化や幅が必要です。しかし、一定のレベルを超えたあたりから、商品の品揃え、サービスの幅、事業領域を絞りながら成長を遂げるべきです。拡大は面を広げることではなく、面を狭めて深堀することです。

分散症候群の対策と定義

「分散型症候群」への対応は、止めて、減らして、集中して、尖ることです。これを「単純化（Simple化）と定義します。

対策はすべてを「単純化（Simple化）することです。

減らし絞り込む
自社の強み（ツキ）を探して特化する

安売り症候群という疾病の正体は（有病率50％）

価格を売るための道具使うと「繁盛貧乏」になります。「値決め」は経営の要諦です。であるのも関わらず、値決めに掛かる手間暇が少なすぎると思っています。安くつけすぎているとも思っています。間違えた「値決め」が経営に与えるダメージを過小評価してはいけません。経営者は閑散な状態を嫌います。それゆえ、安すぎる「値決め」をして、貧乏しても繁盛したいと考える傾向があります。「繫盛貧乏」が蔓延ってしまいます。経営者は楽な道を選びます。苦労して付加価値を積み上げるよりも、価格を低く抑えて価値とバランスをしようと考えてしまします。価格をうるための道具に使ってしまします。安売り戦略の大罪は、良いものを作り出そうとする知恵を奪い取ることです。この愚策を長年続けている集団から、新たな商品やサービスの価値と価格のバランスは、その価格を下げて市場に合わせるのではなく、その価値を向上させることで調整してください。多くの偉人たちが語る経営の王道です。

「値決め」が弱気で利益を出せない経営体、さらに、新しい価値を生み出す創造力を無くしてしまった経営体を「安売り症候群」と呼びます。安売り症候群の経営体には、以下のような症状が現れます。

頑張っているのに儲からない
新しい商品、サービスを創造できていない
利益は出なくて良い、と思うことがある
値上げをしたいと思っていてもできない
ぎりぎりの経営をしていると感じる

安売り症候群の原因

安くないと売れないとの思い込みが原因です。良いものには相応の値段を（それなりのものはそれなりの値段）を付けてください。良いものを安く売る必要はありません。原価が上がれば価格を見直す、この当たり前の企業行動を取らなければ、利益がどんどん減ります。利益が薄くなればなるほど、良いものを作ろうとする知恵や創造力を失います。

安売り症候群の対策と定義

安売り症候群への対応は、「繫盛貧乏」から抜け出し、「高収益化(Profitable化)」と定義します。

対策は、高収益（Profitable）を目指すこと

値決めを再考ください。値上げを検討してください
付加価値の向上を目指してください
利益管理を徹底してください
コストを抑えてください

財務無策症候群という疾病の正体は（有病率70％）

財務戦略がないために、お金に苦労する経営体に甘んじている病です。創業者から中小企業まで、その過半は財務機能を有していません。また、間違った考えを鵜呑みしている経営者も少なくありません。

◆資金調達のための与信力が低いにもかかわらず、資金のダムを作って備えようとしません。

◆金融機関に、資金が不足した時に融資を受けに行こうと考えています。

◆利益は納税額だけでなく、今後の資金調達力を決めることになる、これを理解せず、目先の過度な節税を目指します。

※借入（融資）可能額は、簡易キャッシュフロー（税引き後利益+減価償却費）を基準にその概算が判定されます。

これらの財務無知から来る財務無策は、「お金に苦労する経営」という結果を招くことになります。

財務に対する備えが希薄、または間違えた考えを持っている経営体を財務無策症候群と呼びます。財務無策症候群の経営体には、以下のような症状が現れます。

金融機関との継続的な関係を築けていない。必要な時のみ頼る
資金繰りに苦労しても、借り入れは少ない方がよいと考えている
資金繰りに余裕が少ない
支払い金利に（過度に）敏感である
継続的に資金繰りを管理する仕組みを持ち合わせていない
そもそも「財務」の概念を知らない

財務無策症候群の原因

財務無知、または財務無策が原因です。

財務無策症候群の対策と定義

潤沢化(Ample化)と定義します。財務無策症候群のへの対応は、財務の機能を持つことです。中堅以上の企業には、必ずこの機能があります。

対策は手持ち資金を潤沢化(Ample)に維持することです。

金利を気にせずに「借りられる時に借りられるだけ借りる
「貸し手の論理」（借り手の論理ではなく）に沿って資金調達を継続する
納税を恐れずに利益を出す。自己資本の充実と簡易キャッシュフローの最大化を図る
精度の高い6カ月~１年先までの資金繰り計画を持ち続ける
金融機関との継続的な関係を構築する

前のめり症候群という疾病の正体は（有病率40％）

会社の実力以上に事業を攻めすぎる、組織を大きくし過ぎる病です。創業者から中小企業まで、その大半は小資本、過小資本で経営しています。少しのミスが致命傷になります。この実態を謙虚に受け止めて、資本を積み上げるまでは、出来るだけリスクを取らない経営を行うしか他に方法はありません。過小資本である現実を無視して、大きく攻め込んでします経営者は危険です。少しばかりうまく行ったから、うまく行きそうだと考えて、安易に人を増やす、事業所を拡大する、事業領域を広げる等々、この判断とタイミングを間違えると命取りになります。このステージでは、行き過ぎるデメリットは、遅れるデメリットよりもはるかに大きくなります。小資本、過小資本の会社は、少し遅れながら攻めてください。攻めるためには余力が必要です。自己資本の充実や財務戦略が重要です。

このように、実力以上に攻め込む経営体を「前のめり症候群」と呼びます。「前のめり症候群」の経営体には、以下のような症状が現れます。

ぎりぎりの経営をしていると感じる
毎日が緊張の連続で疲れる
少し売上が落ちるとすぐに経営が厳しくなる
資金繰りに追われている
攻めすぎていりかも、と感じることがある
攻めすぎたと反省している

前のめり症候群の原因は

攻めるタイミングが、攻める規模が、自社の資本力・体力に比べて早すぎる、大きすぎることが原因です。また、財務無策や緩慢な経営管理が気づきを遅らせています。

前のめり症候群の対策と定義

柔軟性(Flexible)と定義します。「前のめり症候群」への対応は、事業の速度を落とすこと、後退させることで、前のめりの角度を緩やかにすることです。一方、財務戦略を確立することで補うことができます。また、自己資本の充実や財務戦略をしっかり確立するまでは、出来るだけリスクを取らない経営を行うしか他に方法がありません。

対策は、変化に対応できる柔軟性(Flexible)のある企業体を維持してください。

事業を攻めすぎないでください
ビジネスモデルを早期に固め過ぎないでください
経営の推移を小まめに把握してください

お人好し症候群という疾病の正体は（有病率60％）

判断が緩く、マネージメントが甘くなる病です。創業者から中小企業の経営者は、社長でありかつ現場のリーダーです。大企業の社長とは違います。その指示・命令は概念的な「ふわっとした」曖昧な内容ではなく、明瞭でなければなりません。指示の曖昧な社長は少なくありません。また、頼まれごとに「NO」と言えない（断ることができない）社長の少なくありません。さらに、従業員に嫌われたくないとの思いから、その距離を詰めすぎる社長、嫌ごとや厳しい事を言えない社長も少なくありません。このようなトップの率いる経営体は、組織自体がすべてにおいて緩く、甘くなっています。この様な、緩い、甘い経営体を「お人好し症候群」と呼びます。「お人好し症候群」の経営体は、以下のような状況です。

自分の判断は、どちらかというと甘いと思う
自分の判断は、どちらかというと曖昧だと思う
自分はNOと言いにくい性格だ
自分は自分に甘いようだ
自分は従業員に甘いようだ
従業員は他の従業員に甘いようだ
自分はお人好しだと思う

お人好し症候群の原因は

胆力の欠如と人の好さが原因です。胆力は長期間、長時間は継続できません。また、人の好さが災いして、嫌なことを先送りしがちです。胆力の維持できる範囲内で判断する、嫌なこと、厳しいことを臆さずはっきり口に出す、これを意識しないと、甘い、緩い経営になってしまいます。

お人好し症候群の対策と定義

明確化（Clearly化）と定義します。「お人好し症候群」への対応は、人の好さは、会社に「甘さ」「緩さ」をまん延させ、会社を破滅に導きます。心に一匹の鬼を持って経営判断を行ってください。厳しいことを臆さずはっきり口に出す、NOならNOとはっきり言える経営者であってください。また、数値管理を最小単位まで落とし込んでください。数値を判断基準にすると、曖昧さは減少します。

対策は、経営判断を明確（Clearly）にしてください。